L’organisation de la supervision [partie 4]

Cette partie clos l’organisation de la supervision en abordant le point des interactions entre équipes. N’hésitez pas à commenter.

Lien entre équipe supervision et les autres entités

La supervision est garante de la disponibilité de l’ensemble du SI, du coup elle est contrainte de travailler avec tout ce qui fait le SI. Et donc, d’intervenir avec les différentes entités, comme dit précédemment. Mais quels sont les liens qui existent entre ces entités et la supervision ? Comment se traduisent-ils ? Ci-dessous une représentation de ce qui peut/doit être fait, avec les apports de la liaison et les problèmes que peuvent poser l’absence de ces liens.

Les experts

Les experts, se sont toutes les ressources associées à du « niveau 3 » ou du « niveau 4 » qui interviennent en support sur les solutions qui composent le SI. Pour rappel, ce niveau de compétence est le dernier « rempart » avant de devoir faire appel au support de l’éditeur.

On trouve dans cette catégorie des experts réseau, des experts système, des experts stockage, ou des experts middleware, par exemple. Le travail de ces experts peut être multiple : ils peuvent intervenir dans la définition des standards du SI, tout comme ils peuvent être sollicités lors de la conception de l’architecture d’une application, ou intervenir en support sur un incident de production. Mais le rôle qui nous intéresse le plus ici est celui de porteur des préconisations de supervision sur leur périmètre. Etant donné qu’ils sont les personnes qui maîtrisent le plus le sujet et qui seront contactés lors d’un incident, il est normal qu’ils soient mis à contribution dans la définition des standards de supervision, qu’ils puissent aussi participer à la rédaction de consignes pertinentes (pour décharger autant que possible le niveau 2 d’exploitation), et qu’ils puissent déterminer quels éléments supplémentaires doivent être configurés afin de fournir l’information nécessaire et suffisante lors d’un incident pour accélérer sa résolution.

Lorsque l’équipe supervision travaille sans le concours de l’équipe d’expert, le résultat est forcément négatif. Car les experts n’ont pas au final les éléments suffisant pour leur permettre de résoudre un incident, ou alors l’alarming est soit peu précis, dérangeant pour des alertes sur lesquelles on ne peut rien faire, soit trop limité, ne permettant pas de détecter les incidents. Cette liaison est réellement indispensable.

Le pilotage

Le pilotage est composé des ressources qui, dans une DSI, sont en charge des actions de niveau 0 et niveau 1 sur l’exploitation. En général elles sont les premières utilisatrices des outils de supervision et des consignes, ainsi que des outils de gestion des incidents. Leur travail peut se réduire à un Lundi vendredi 9-17h, ou monter jusqu’à réaliser les 3*8 en 24/7 . Ce sont les personnes qui vont être amenées à « tester » les règles de supervision. Pour elles, toute règle mal renseignée est un casse-tête car elles ne savent pas comment traiter un incident et elles sont incapables de savoir quel impact pourra avoir l’incident. Il ne faut pas oublier que la connaissance dont elles disposent sur les applications et la criticité du SI n’est souvent que de l’ordre d’un vernis superficiel, et elles sont donc dépendante de la qualité de ce qui leur est fourni pour effectuer leur travail dans les meilleures conditions.

Le lien avec l’équipe supervision est évident. Les équipes du pilotage sont dans une boucle d’amélioration constante avec les équipes supervision quant à la qualité de ce qui est mis en place, et la qualité des consignes. C’est au prix d’échanges réguliers que la réactivité des équipes atteindra son maximum et que les périodes d’indisponibilités seront minimisées.

Il m’est arrivé de voir des sociétés ou les pilotes étaient considérés comme des exécutants, non inclus dans le dispositif. Non seulement ils étaient incapable de savoir quelle alarme était prioritaire sur une autre, mais en plus se retrouvaient avec des consignes bancales qu’ils exécutaient malgré tout car « on ne leur demandait pas leur avis ». Je vous laisse envisager l’impact pour une DSI.

Les conduites applicatives

Les conduites applicatives sont en charge de l’administration, du suivi et des mises à jour des applications à leur périmètre. Les équipes de conduite applicative sont contactées quand il y a un incident sur une application, ou quand il y a des modifications à apporter. Elles sont aussi dérangées quand il y a une astreinte. Ce sont donc ces équipes qui sont le plus sensibles à une bonne supervision de l’application, et doivent être impliquées dans la mise en place des supervisions.

Il existe beaucoup de sociétés ou le lien n’est pas établi car la supervision se limite à des indicateurs système : CPU, mémoire, disque… Pas d’indicateurs applicatifs, donc pas de suivi des logs ou de processus propriétaires, d’où pas de réelle nécessité de lien avec l’équipe supervision, car elle applique des templates standard sur tous les serveurs.

Le seul lien qui reste indispensable concerne les mises en supervision. Lorsqu’une application atterri en exploitation, à quel moment l’équipe supervision est mise dans la boucle, pour mettre en place les binaires et métriques nécessaires à superviser ; il existe plusieurs manière de faire :

  • Soit l’équipe applicative transfère les accès à l’équipe supervision lorsqu’elle récupère l’application
  • Soit l’équipe des administrateurs système a chargé les templates en « standard » lors de l’atterrissage de toute nouvelle machine
  • Soit l’équipe projet prend contact avec l’équipe supervision en avance de phase
  • Soit l’équipe des administrateurs système travaille avec l’équipe supervision qui déploie sur un nouveau serveur
  • Soit l’architecte est en relation avec l’équipe supervision.

Le lien avec l’équipe supervision peut « être » ou ne pas « être », selon l’organisation globale de la DSI.

Les équipes projet

Les équipes projet sont bien souvent en amont de l’exploitation. Elles travaillent à la conception et l’atterrissage des nouvelles applications en production. Ces équipes peuvent être des entités internes ou externes quand le développement est confié à une société extérieure. Elles interviennent lors de la phase de « BUILD », à la différence des équipes supervision qui interviennent lors de la phase de « RUN ».

Il n’existe pas de science exacte sur le lien entre les équipes projet et la supervision, mais pour ma part je milite depuis des années pour que, dans chaque entreprise, les équipes projet prennent en compte dès la conception de l’application les contraintes de supervision à mettre en œuvre.

Il n’est pas compliqué de réaliser une supervision basique : logs, process, filesystem… Mais réaliser une supervision « applicative », cela demande qu’elle ait été pensé dès la phase de conception de l’application, et que des messages claires, ainsi que des outils avancés aient été intégrés à l’application. On peut ensuite, bien sûr, avec des outils perfectionnés, notamment sur des architectures N-Tiers, s’insérer au cœur de l’application pour bénéficier de remontées. Seulement cela demande d’investir des centaines de milliers d’euros, un chiffre sans comparaison avec le faible coût qu’aurait entraîné la mise en œuvre de routines de supervision interne dans l’application.

Pour moi, donc, ce lien est indispensable. L’équipe supervision doit fournir des « prérequis » spécifiant ce qui doit être supervisé et ce qui ne doit pas l’être, et indiquant les bonnes pratiques (formalisme des logs, emplacement des fichiers, etc). Sans ce lien, la supervision restera toujours incomplète et limitée à l’infrastructure.

Les équipes « process ITIL »

La supervision est un des éléments clés du SI, et doit donc être en lien étroit avec les équipes qui adressent les process ITIL de l’entreprise.

Je vais aborder ce point en précisant les interfaces entre les différents process :

  • Gestion des demandes

Il m’est arrivé de voir des entreprises dans lesquelles les demandes de mise en supervision ont été intégrées à la gestion des demandes. Ce choix permet d’éviter de générer un nouveau processus, et si l’outil est bien configuré, cela permet de borner le suivi et de tracer les actions. Ca n’est pas forcément indispensable, mais le lien peut être intéressant.

  • Gestion des changements

Le lien avec la gestion des changements est important pour tout ce qui concerne les « blackout » de la supervision. Lorsqu’une équipe intervient sur un serveur ou une application, il est important de mettre en place les désactivations de la supervision qui conviennent afin de ne pas noyer la supervision sous de fausses alarmes. Inclure dans le process de la gestion des changements les informations d’éléments devant être retirés de la supervision et la durée de l’intervention, ainsi que les éventuels tests à effectuer lors du retour à la normale présente un intérêt avéré afin d’optimiser le processus. Ce lien est malheureusement rare, avec tous les impacts spécifiés ci-dessus.

  • Gestion des incidents

Le lien avec l’équipe en charge de la gestion des incidents est celui qui a mon sens est le plus important à maîtriser.

J’ai vu des entreprises qui avaient mis en place un déversement automatique des alarmes critiques dans l’outil de gestion des incidents. Elles traitaient ensuite directement les incidents dans l’outil de gestion des incidents, faisant fi de la console de supervision. C’est à mon sens, une mauvaise idée. D’une part, les outils de supervision ont dans leurs fonctionnalités basiques des routines de « retour à la normale » qui n’existent pas dans la gestion des incidents. Un incident qui se résoudrait de lui-même serait résolu dans la supervision alors que le ticket d’incident serait encore ouvert. Mais il y a plus. Si on tient compte de l’évolution des outils de supervision, nous avons aujourd’hui dans les hyperviseurs de la corrélation, de l’analyse de la cause source d’un incident, des analyses de tendance qui permettent d’anticiper le problème à venir… Tous ces éléments ne rentrent pas dans la vue qu’offre une solution de ticketing, alors qu’ils ont vocation à accélérer et simplifier la résolution d’un problème. Il est donc important pour moi que la supervision reste réalisée au sein de l’outil de supervision.

Autre point, on s’appuie souvent sur la solution de ticketing pour calculer la période d’indisponibilité de l’application. Ça n’a pas de sens. Le ticket est bien souvent ouvert automatiquement, mais sa clôture est manuelle, et donc forcément peu représentative de l’instant réel de la clôture de l’incident, alors que la supervision est capable de mesurer cet instant avec un écart de moins de 5 minutes.

Par contre, le lien entre la supervision et la solution de gestion d’incidents est important, car il permet de tracer l’action des différentes équipes lors de la résolution de l’incident. Donc, en résumé, à chacun son outil, le suivi réel de l’incident et de ses impacts ne peut être réalisé que dans l’outil de supervision, mais le suivi de son traitement doit lui être réalisé dans l’outil de ticketing.

  • Gestion des problèmes

Comme précisé précédemment, l’équipe supervision est très liée à la gestion des problèmes : elle peut au travers de ses outils, et du reporting de ses outils, prévenir des incidents « récurrents » à traiter dans la gestion des problèmes, et fournir les courbes et les informations d’état au moment du problème afin de cerner l’intégralité des éléments nécessaire à la résolution du problème. Ce lien est malheureusement rare dans les entreprises, tout simplement parce que la gestion des problèmes est ce que l’on implémente en dernier dans une entité, car elle nécessite une gestion des incidents mature. Mais il est évident que l’équipe supervision doit être le premier interlocuteur de l’équipe de gestion des problèmes, avant même les experts, qui ont besoin de matière pour investiguer. Avant de se lancer dans une analyse profonde d’un incident, il est bon de se questionner sur la connaissance réelle que l’on a du problème et de ses impacts.

  • Gestion de la configuration

La gestion de configuration contient des informations vitales pour le SI, notamment toutes les informations d’inventaire serveur et réseau. Reposant bien souvent sur une CMDB, c’est la seule référence viable concernant le parc installé. Il est donc essentiel que les équipes supervision travaillent avec les équipes en charge de la gestion de configuration pour s’assurer d’une bonne couverture du parc. De plus, avec une CMDB, on est capable d’avoir un niveau d’information plus important : le type d’OS installé sur le serveur/ la machine virtuelle, les middleware mis en place…

Avec une bonne automatisation, il est alors possible de mettre en place des templates standard OS/Middleware garantissant une supervision minimale quelque soit le serveur une fois son intégration au parc. Somone a d’ailleurs déjà réalisé ce type d’action chez plusieurs clients.

Si la société ne dispose pas d’un référentiel interne, bien sûr, ce lien présente beaucoup moins d’intérêt. Mais la supervision peut alors servir elle même de base pour alimenter un inventaire, couplée à des outils propriétaires ou open-source (comme GLPI par exemple).

Le Reporting

Il est difficile de déterminer le positionnement du reporting dans une DSI. De tous les clients que j’ai pu visiter, aucun ne disposait d’une configuration similaire, c’est pourquoi ce paragraphe est délicat à traiter, et pourrait se perdre dans une étude de cas, et de l’organisation du reporting possible pour les DSI. Pour présenter ce qui est le plus courant :

  • Il n’existe pas d’équipe reporting dans la DSI, et chaque équipe réalise son reporting de son côté
  • Il existe une équipe reporting en charge d’un périmètre limité dans la DSI
  • Il existe une équipe reporting qui centralise toutes les demandes pour la DSI.

Quelle que soit votre organisation, il est évident que l’équipe supervision est le meilleur fournisseur de données pour une DSI. La supervision permet autant d’avoir une vue sur l’état des lieux du parc que de connaître les incidents qui s’y sont produit et leur fréquence. Idem, elle peut alimenter une météo du matin, autant qu’un état des lieux temps réel de l’état du SI. Ce lien est donc de première importance pour qui souhaite communiquer sur sa disponibilité.

Le pilotage des contrats d’infogérance

Quel peut être le lien entre les équipes en charge du pilotage des contrats d’infogérance et l’équipe supervision me direz-vous ?

Il en existe un simple, dans un cas particulier. Si vous disposez d’un infogérant qui a la charge d’une partie de votre parc, le fait de vous reposer sur les indicateurs remontés par la supervision vous permet de suivre l’activité de votre infogérant. La supervision permet en effet de calculer simplement la disponibilité de l’infrastructure, et ce point permet d’instancier le suivi contractuel de la performance de l’infogérant sur un indicateur fiable et pertinent.

Les interfaces client

Votre DSI dispose peut être de chargés de relation client, en contact direct avec les besoins du métier et ses difficultés. Réaliser un lien avec l’équipe de supervision permet au chargé de relation de mieux maîtriser ce qui peut être proposé, et à quel coût. Cela permet donc aussi de gérer plus finement la relation client. Avoir un retour régulier sur les faiblesses de la supervision de telle ou telle application peut aussi permettre de valoriser l’expertise de la DSI et montrer qu’elle peut être force de proposition pour le métier.

Que faire si je n’entre pas dans une de ces cases, ou si je me rends compte que certains points ne sont pas pris en compte dans mon organisation actuelle ?

Je vais commencer par m’excuser pour le cas où, bien malgré moi, je n’aurais pas dans mon inventaire atteint une exhaustivité suffisante pour couvrir tout ce qu’aujourd’hui votre organisation peut compter, où la manière dont elle est organisée. Cet article a pour vocation d’évoluer au fil des remarques, aussi je vous prierais de ne pas hésiter à m’envoyer un message.

Quand j’ai commencé à rédiger cet article, je m’étais mis comme contrainte : si je pouvais retourner en arrière, à l’époque où je dirigeais une équipe supervision, quels auraient été les éléments que j’aurais été heureux d’avoir ? Qu’est ce qui m’aurait permis de me positionner par rapport à d’autres sociétés, et me fournir des idées nouvelles pour étendre mon activité ? Alors j’ai décidé de faire un tour de ce qui a, d’après mon expérience, du sens. Ce qui permet d’aller plus loin. Ce qui peut remettre en cause une organisation qui semble figée dans le marbre, et surtout, ce qui peut servir de référence. J’aurais aimé à l’époque disposer d’un article comme celui-ci, que je puisse sortir à mon responsable en lui disant : « cet aspect, on ne l’a pas mis au périmètre. Mais ça a du sens, et s’il l’écrit, c’est que ça existe dans d’autres sociétés. On aurait tord du coup à pas essayer d’aller plus loin ». Bref, j’espère que ce document pourra vous servir à la façon d’une notice de montage pour une « bonne » supervision.

Que faire, donc, si jamais votre organisation actuelle ne prend pas en compte certains des points évoqués ? Ma première réponse serait d’évoquer en interne quel est l’impact du manque de ce point, et quel serait l’impact de sa mise en œuvre. Ensuite, si vous décidez de faire évoluer les choses, soit vous disposez en interne de ressources compétentes pour réaliser la mise en œuvre, soit ce n’est pas le cas, et vous pouvez faire appel à un partenaire qui a l’habitude de le réaliser pour ses clients.

Nous avons organisé chez Somone des sessions d’Audit, chez plusieurs clients, pour les aider à se positionner par rapport à l’état de l’art. Ces sessions ont permis de mettre en avant des faiblesses, mais aussi de valoriser le travail des équipes. N’hésitez pas à entamer ce genre de démarche, car pour un coût réduit, cela peut vous permettre d’améliorer le positionnement de votre équipe supervision au sein de la DSI.

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